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... 文/ 韓璐 編輯/ 譚璐 「Alan，今年一季度我們這邊掉單厲害，保費下降厲害，向你取取經。」微保執行董事兼CEO劉家明，在3月疫情期間接到類似的問詢不下5個，清一色來自同行的高管，有人來請教微保的玩法，有人求解如何24小時內完成產品設計上線。 過去60天，2017年才正式上線的網際網路保險代理平臺微保，完成了首次抗疫大考，成績亮眼。推出了「醫護保」「藥師保」「中小商家保障」「戰疫保」等12款針對新冠肺炎的公益保險和多項特殊保障類產品，其中，醫護保產品從設計到上線僅用了24小時。作為民政部唯一指定的合作保險平臺，為超過1500萬用戶提供新冠肺炎保障，向500多萬公眾免費送出多款新冠肺炎公益保障。數據統計顯示，2個月內，微保用戶新增2500萬，同比翻了9倍。 相比之下，依賴線下業務員和銀行銷售渠道的傳統險企，卻因為疫情期間無法接觸服務，在原本開門紅的熱銷季，遭遇寒流。根據中國人保、中國人壽、中國太保等五家上市險企公布的數據，今年2月份的保費總收入1435.39億元，環比大幅下降72.8%。 同為險資，線上線下之分，業務一增一減。誰都沒想到2020的開年，鑄成了保險行業新老力量交互的分水嶺。微保作為起步才三年的年輕勢力，在保險這個古老行業里，竟躍升成為老玩家眼中的「模範生」。正在崛起的微保背後，聚合了怎樣的能量？ 騰訊的決心 作為騰訊旗下的保險平臺，微保的進場晚了幾年，與騰訊整體金融戰略有關。在完成支付、理財等業務搭建後，所有人都在等一個恰當的契機，一個合適的人，來轉動保險的鑰匙，打開騰訊金融最重要的一扇門。 2016年的一天，騰訊集團高管找到相識多年的劉家明，邀請他加入騰訊，牽頭打造騰訊保險板塊。 這位很少站在聚光燈下的香港人，擁有閃耀的履歷背景。牛津大學工程系與經濟系雙料碩士，1997年加入麥肯錫諮詢公司，為麥肯錫建立起亞洲企業金融部，隨後又組建了「網際網路+」板塊，曾任麥肯錫亞洲地區負責人，推動傳統行業與網際網路的融合。2010年，劉家明就與騰訊結緣，負責運作騰訊對外的大數據業務。 2013年，騰訊創業15周年之際，正式提出了「連接一切」和「網際網路+」的新主張，網際網路金融與社交平臺、數字內容並列，成為騰訊的核心業務平臺。劉家明又一次成為騰訊外部智囊，在2014年參與籌備微眾銀行，搭建了國內首家網際網路銀行。 騰訊要做「網際網路+」保險，劉家明出馬，再合適不過，他有外部視角，能高屋建瓴，亦有內部經驗，能斡旋布局。對劉家明而言，騰訊要立身保險的決心打動了他。 ...騰訊式保險：普世、普惠、善良 劉家明一直記得騰訊集團高管當時說的話，中國有十幾億人，保險會是剛需，普通人需要保險。「多年後，中國用戶解決了溫飽問題，一定會思考風險的事兒，當大家想買保險時，QQ、微信這些天天在用戶面前的線上平臺，卻買不到靠譜的產品，算不算失職呢？」另一方面，騰訊也需要保險。「騰訊十幾歲了，這些年一直在依靠遊戲業務高速增長。但一家大公司只靠一個現金流業務，顯然是不行的。現在看來『金融科技』很可能就是下一個增長點。」 無論出於社會意義還是企業價值，網際網路保險在騰訊內部已經醞釀成熟，只差劉家明去激活點亮，他沒有再猶豫。 開局承壓 「騰訊做保險，大家都覺得大樹底下好乘涼，第二天就能成功，可實際籌備就幾乎花了2年。」只有劉家明知道，這其中的壓力與焦慮，不比任何創業團隊少。 兩手空空的初創階段，劉家明要解決的第一個問題，就是如何定位微保。 ... 按理說，坐擁騰訊近10億用戶流量，做導流平臺有天然優勢。可劉家明不想只做順手的事，而是要做被認可的產品。 他很清楚國內商業保險遇到的問題。中國憑藉近4萬億保費規模，成為全球第二大市場，但整體滲透率不到5%。看不懂條款、投保意願低，本質是沒找到合適的產品和放心的服務。保險究竟如何選？哪裡買？理賠效率如何？微保想成為用戶心中的「正確答案」。 微保找到了新定位：一個做「加減法」的保險嚴選平臺。通過在每一個險種里選擇2-3個最優產品，與頭部15%保險公司合作，反向定製，為服務內容、保障範圍做加法，給傳統保險產品中的複雜條款做減法，形成微保平臺上的「新產品」。當保險回歸普世、普惠和善良，用戶買得到、買得起、用得上，保障就能給到最需要的人。 想明白之後，劉家明開始組建微保核心團隊。他從麥肯錫、網際網路公司以及傳統保險公司挖來不少大將，「每一個我都是親自去邀請，逐一溝通微保價值觀。」 微保總經理及COO謝邦傑，在兩岸三地多家大型保險公司擁有20多年保險研發與系統優化再造經驗。微保副總裁張文，前麥肯錫公司副董事，從事金融及科技相關工作近15年。微保CTO楊海松，騰訊早期僅有的幾位博士之一，也是騰訊最早幾位T4專家。來自平安保險業務的兩位猛將尚教研、王江濤則分管微保人身險和車險業務。一個擁有保險、管理和網際網路的微保「天團」應運而生。 可這些來自不同企業背景、帶著各自基因的人，磨合成了大難題。網際網路背景的同學，覺得網際網路先行，產品好懂占首位。保險背景的同學，則認為金融先行，降低風險第一位。為此，雙方在想法理念上沒少碰撞衝突。最典型就是對保險理賠條款的設計，傳統保險產品講究滴水不漏，難免晦澀難懂，網際網路人的設計理念就是簡潔明了，做事追求短平快。 劉家明告訴《21CBR》，兩邊僵持不下的時候，就把決定權交給用戶，「為了測試產品的用戶接受度，我們把每次新品Demo或條款設計稿，都交給技術或者行政員工閱讀，他們不理解或者有疑惑，就說明表述不合格，回爐重造。」 回憶初創期，劉家明連說「幸運」，儘管每個人都帶著自己固有的認知，但都願意虛心求教，站在用戶側思考用戶需求。每個人都在洗去自己身上過往的烙印，抹掉對網際網路或者保險的單一刻板印象，打散重建了新圖景。網際網路，保險，孰先孰後，在微保的文化中，不再是問題，「因為缺一不可。」劉家明斬釘截鐵。 產品「出位」 保險的本質是保障，這種屬性搭載網際網路，用來詮釋馬化騰提出的「科技向善」最恰當不過。微保要進入這門長周期的信任事業，需要真正創新，打破傳統保險桎梏的產品，這依賴於價值觀，而非外部技巧。因此微保在過去三年間，一直在權衡「輕重」，用網際網路思維讓溝通與決策變輕，以用戶思維讓產品和服務變重。 2017年11月，微保上線首個產品「微醫保」，一款百萬醫療險。這款產品被劉家明視為微保成長的里程碑。其實，此前，已經有其他品牌在售類似產品，要「出位」不容易。微醫保經歷了無數次疊代和修改，與合作方細磨每一個條款規則的設計。以健康告知為例，原本專業、複雜的內容，微保為了讓用戶了解產品全貌，才能買得明白，為了改造出行業里最好懂的健康告知，微保耗費了2個月，前後寫了30多版，並且在行業內第一個推出押金墊付，保費「月繳」服務。 ...微保2周年發布會現場，微保高管與合作夥伴合影 按理說，網際網路保險平臺只負責前端銷售和簡易客服，後端理賠在保險端。但微保反其道而行，一心想把服務做重，提供一站式管控。向200萬用戶徵求意見後，微保上線了「微保管家」，以1V1在線人工客服形式，幫助用戶解決理賠問題。在理賠流程上，微保也不放鬆，將傳統理賠流程被其擴充成10多個準確狀態，給用戶提供在線實施追溯。劉家明親自帶隊「常駐」保險公司，6周內完成了系統對接，流程重塑。他笑言，那時候保險公司高管最常說的話就是，「快被微保逼瘋了。」 「相互苛求」之下，微醫保後發制人，成了微保最受歡迎的一款產品，亦是微保在用戶心裡埋下的第一顆信任種子。 2018年，電影《我不是藥神》的熱映揭開了抗癌特藥的保障缺口。微保立即牽頭保險公司，經過一年籌備，推出了又一款網紅產品「藥神保」。微保首次打通了藥品供應鏈，實施藥品實物賠付，並且給出了基本版1元的極致低價。 劉家明說，「藥神保」想以「社保+1元」的極致產品體驗，成為社保的有效補充和延伸，用更普惠的方式服務千百萬癌癥家庭。這款價格普惠，打準痛點的產品，灰度測試上線僅7天，投保轉化率就翻了微醫保4倍。 「藥神保」熱銷的意義不只在微保內部。此後，特藥責任幾乎成了行業內所有健康險產品的標配。「比起保費收入，推動了整個保險行業共同補足特藥保障缺口，才是最讓團隊欣慰的。」劉家明說，微保提出做普惠、普世和善良的保險，並非口號，而是蘊藏在每一個具體保障中的產品主義。 過去，保險設計產品往往甲方思維，要考慮銷售傭金和商業價值。在微保，用戶就是金標準。藉助騰訊廣闊流量池與社交裂變的營銷特性，獲客成本大幅降低，場景大數據之下的智能風控模型，能控制賠付率，促使保險公司不斷釋放毛利空間，真正實現低價優質。 有意思的是，在微保不斷生長的過程中，越來越多的保險公司與產業鏈夥伴希望與微保一起打磨精品，做重體驗。此次疫情中，微保與合作夥伴在24小時內就完成了產品從代碼到上線的蛻變。 目前，微保與18家公司在健康、意外、車險、出行等7個領域打造了20款保險產品。很多產品仍然保持灰度上線的節奏，根據用戶需求的擴展和反饋，持續保持產品升級疊代。微醫保，相繼補充了特藥保障、惡性腫瘤海外醫療、重疾特需醫療保障。藥神保患者版的分期支付業務即將上線。微保還加強了「健康管理」，推出「WeFit健康計劃」，通過現金、洗牙券等福利方式，鼓勵用戶多走路保持健康狀態。 隨著疫情逐漸平息，微保的新冠戰「疫」順利收官。劉家明說，疫情是場大考，微保團隊的默契和信任度都增加了，將會帶著這份信心開啟接下來的工作，「我們只走了三分之一的路，對於提升保險價值，我們會調動更多生態，搭配不同形式，微保會有諸多有趣的玩法，值得期待。」 網際網路保險的變化正在發生，微保想用善意為商業保險鋪就一個新入口，關於微保的故事，才剛開始。
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